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Maestros digitales - Liderazgo y transformación digital

Actualizado: hace 1 día

Cuando una empresa decide encarar un proceso de transformación digital, no los define la cantidad de inversión en tecnología, sino la manera en cómo estas han liderado el cambio en la transformación digital. Y sus resultados dependen del nivel el nivel de maestría y agilidad que logran en la combinación de dos dimensiones: sus capacidades digitales (el “qué” de las tecnologías) y sus capacidades de liderazgo (el “cómo” de liderar el cambio).


Cada dimensión es distinta y tiene su propio rol, y ninguna es autosuficiente en sí misma. Individualmente, cada una está asociada con diferentes tipos de indicadores financieros, y cada una por su cuenta, sólo ofrece ventajas parciales.


Los 4 tipos de organizaciones en el proceso de transformación digital son las descritas en el siguiente gráfico.



Los principiantes (Beginners) son organizaciones que están al inicio del “digital journey” y que cuentan con capacidades digitales básicas, y que, con el fin de lograr cierta certeza, muchas de ellas adoptan una estrategia de esperar y ver. Muchas de estas organizaciones creen que la oportunidad digital es sólo para algunas industrias, pero no para ellas. Otras carecen del liderazgo para hacer que la transformación suceda y por lo general, están por detrás de los competidores en cuanto a desempeño financiero.


Si su organización es Principiante, debe iniciar con algunos experimentos para probar las “aguas digitales”, construir una visión de su futuro digital e iniciar a desarrollar las capacidades para hacerla realidad. A menudo, el mejor camino es empezar orgánicamente; es decir, con la capacidad que resulte más natural para su organización, y posteriormente, podrá moverse hacia estadios más retadores.


Los amantes de la moda (Fashionistas, son organizaciones que están ansiosos por empezar a actuar de inmediato, y corren a adquirir cada nuevo artefacto o plataforma digital, y a pesar de estar al día con las últimas tendencias digitales, estas organizaciones carecen de la estrategia y el liderazgo para sacar el verdadero potencial de tales plataformas. Muchas de estas adquisiciones terminan en soluciones parciales, sin impacto efectivo real, o bien, totalmente olvidadas o relegadas por otra “nueva tendencia”, y por lo general, son organizaciones que gastan mucho en tecnología, pero con réditos bastante limitados. Muchas veces, estas organizaciones se percatan que tienen que dar marcha atrás, con la implementación de iniciativas que se tomaron por mero impulso.


Si su organización es amante de la moda, debe iniciar por construir las capacidades de liderazgo y por crear sinergias entre los múltiples esfuerzos digitales, construir una visión unificada e invertir en gobernanza para coordinar entre los distintos silos. Es muy probable que estas organizaciones necesiten contratar un Chief Digital Officer (CDF), así como realizar algunas inversiones con miras hacia un programa digital unificado y coherente.


Los conservadores (Conservatives, son organizaciones con importantes niveles de liderazgo a lo interno, pero que su extrema cautela y prudencia, los limita en sus capacidades digitale y no les atrae el experimentar con tecnología, siendo lo opuesto a los amantes de la moda (fashionistas). Tratan de asegurarse que cada nueva inversión en plataformas digitales esté respaldada por cuidadosas consideraciones previas, que involucran la aprobación en múltiples niveles, así como un panorama claro en cuanto a rentabilidad financiera. Los líderes de este tipo de organizaciones evitan a toda costa que los errores en tecnología, les quiten tiempo valioso que pudieron haber utilizado en otras áreas. La gobernanza de este tipo de organizaciones se basa más en el control, las reglas y la búsqueda de la certidumbre, que en los deseos de progreso y sofisticación digital. Esta búsqueda de certidumbre hace que el top management en estas organizaciones se mantenga fijo por muchos años.


Si su organización es conservadora, debe tomar ventaja de sus fortalezas en liderazgo, con el fin de construir nuevas y más sofisticadas capacidades digitales y motivar a los empleados y ejecutivos a través de actividades tales como, encuentros orientados a la innovación, charlas tipo TED organizadas e impartidas a lo interno de la organización por los mismos empleados y ejecutivos, hackathons, u otros retos de design thinking multidisciplinarios e interdepartamentales.


Los maestros digitales (Digital Masters) son organizaciones que ya han superado las dificultades y retos que actualmente tienen sus competidores en el proceso de transformación digital, y que saben dónde y cómo invertir, y sus líderes están comprometidos a guiar a la organización de manera decidida en el futuro digital. Estas organizaciones ya están explotando su ventaja digital, lo cual les permite construir una ventaja competitiva superior en sus industrias.


¿Qué es aquello que sí han entendido los Maestros Digitales? El nivel de inversión en tecnología es importante, pero hasta cierto punto. La clave está en cómo utilizar tales inversiones para transformar su organización (principalmente su cultura).


Lo que los Maestros Digitales entienden en cuanto a capacidades digitales, dónde y cómo invertir en las muchas -pero también confusas- oportunidades del mundo digital. La razón de la inversión debe estar enmarcada dentro de la estrategia. El motivo e impacto de la inversión dentro de la estrategia, es mucho más importante que el tamaño de la inversión.


La tecnología es un medio para cambiar la forma en que se opera y compite. (Esto incluye el modelo de negocio, las operaciones internas, y una relación cada vez más personalizada con un cliente cada vez más complejo) Tecnologías como social media, apps, analytics y business intelligence, no representan metas en sí mismas, ni tampoco señales vacías y desconectadas lanzadas al interior y exterior de la organización. Lo que la tecnología ofrece son herramientas, cada vez más sofisticadas, para estar cada vez más cerca del cliente, empoderar a los ejecutivos y empleados en la toma decisiones, y transformar todos los procesos del negocio.


Además de la estrategia y el apoyo en tecnologías cada vez más sofisticadas, se necesita algo que va mucho más allá, y ese algo es el liderazgo.


El compromiso con el liderazgo es lo que realmente potencia que la tecnología sea el transformador del negocio (no es una frase vacía o de eslogan). Hay poca evidencia de liderazgos bottom-up que hayan transformado por completo una organización. Esto es particularmente cierto en épocas de alta incertidumbre y complejidad. Por el contrario, una transformación organizacional completa requiere un liderazgo top-down fuerte, que establezca una dirección, construya momentum, y se asegure que la organización se alinee ante una visión. Liderazgo top-down no significa una gobernanza dictatorial (pero sí clara y fuerte). No significa un control absoluto de todas las partes de la organización. Tampoco significa tener un plan detallado -con muchísimos puntos escritos en piedra- de la transformación de principio a fin (esto sería prácticamente imposible en momentos en que la complejidad obliga a las organizaciones a ser ágiles y a adaptarse rápidamente).


Los líderes crean una visión clara y amplia del futuro, establecen algunos principios fundamentales, pero también involucran a los empleados a ser parte de la construcción y evolución de esa visión a través del tiempo. Los líderes se mantienen involucrados durante la transformación, son la cara visible, manejan la narrativa, son la representación y ejemplo de los nuevos valores y dinámicas, y se encargan de realizar las acciones necesarias para implementar esa transformación. La verdadera ventaja viene de poder acoplar y armonizar las diferentes actividades digitales de la organización. Esto sólo ocurre si todos están en la misma página.


Los maestros digitales: a) facilitan las formas y dinámicas para la construcción, entendimiento, asimilación y socialización de visiones radicales acerca del futuro de la organización, b) involucran a sus empleados en esta meta; y c) establecen lazos fuertes entre los técnicos, los ejecutivos, la alta gerencia, y el consejo directivo.


Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 24 de noviembre de 2022.


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